Las formas de fijación de precios dominantes

Tradicionalmente nuestras organizaciones conocen y usan intensamente tres formas de fijación de precios:

a) Basada en costos (costo unitario de producción más margen de ganancia).

b) Orientada a beneficios.

c) Basada en la competencia.

Si usted revisa la metodología aplicada por su empresa seguramente se identificará con alguna o con una combinación de ellas. Esta popularidad es resultado más de la sencillez de entendimiento que de la confiabilidad de sus resultados. Entonces, ¿estos son los mejores métodos? La respuesta es no necesariamente, porque generalmente las "verdades por tradición" quedan desfasadas justamente por la evolución. Si consideramos el entorno cambiante y competitivo vigente, se impone actualizar las estrategias utilizadas.

Ignoti nulia cupido ("No se desea lo que no se conoce")

Existen dos métodos adicionales de fijación de precios menos conocidos y que muy pocas empresas los saben explotar: uno basado en el valor percibido y otro basado en la estructura costo-beneficio.

La ventaja del cuarto método queda explicada por la frase de Warren Buffett: "precio es lo que pagas, valor es lo que recibes". En este caso el foco está en lo que valora el consumidor, es decir, en cómo opera el valor percibido (diferencia entre beneficios totales y costos totales). Con ello, la empresa obtiene un arma infalible para la maximización de su precio. Sin embargo, esto no es fácil de lograr, pues implica revelar las expectativas, sensibilidad y comportamiento del consumidor que prevalecerán en su decisión de compra, dejando el precio en un segundo plano. Un caso que ejemplifica lo descrito son  las marcas de prestigio que han logrado diferenciarse tanto que el precio no importa, por lo que el consumidor paga sin titubear.

Finalmente, el quinto método de fijación trata de integrar los costos relevantes con los precios de la competencia, pero realizando ponderaciones en función de la estructura particular del mercado en el que se desarrolla el producto. Lo interesante es que se obtiene un precio sugerido referencial que conjuga elementos internos de la empresa (costos relevantes) con elementos externos del entorno (que van desde entornos de competencia perfecta hasta monopólicos). Este método es un buen punto de partida porque obliga a cuantificar la estructura económica del mercado, la estructura de costos interna y la interacción de ambas estructuras.

¿Hacia dónde va la gestión de precios?

La gestión de precios va hacia la integración de una cadena de valor conformada por los costos internos relevantes del producto, el valor percibido del producto por parte de los consumidores, la consideración del entorno competitivo y los márgenes existentes en la cadena comercial.

La fórmula potencia su complicación al entrar, como se mencionó al principio, en el mundo de las operaciones on-line, donde la personalización de los precios dinámicos obedece a sofisticados algoritmos matemáticos que al "no captar el reflejo de lo políticamente correcto" puede producir alguna crisis de reputación. Esto ocurre, por ejemplo, cuando  una compañía aérea que en una coyuntura de exceso de demanda por intensas lluvias que interrumpen la conexión terrestre, produce precios exorbitantes por dejar la determinación de los mismos, a algoritmos dinámicos automatizados indiscriminadamente.

Pareciera que la tendencia es que las organizaciones apuesten por la interconexión digital y el uso de precios dinámicos, siendo curiosamente las industrias de aviación y hotelería las únicas que por ahora evidencian el uso de la sobreventa (overbooking) como una estrategia para asegurar la maximización de sus ingresos.

El reto para los precios dinámicos será poder incorporar información de la percepción de valor para cada tipo de consumidor (segmentación), en cada momento (condiciones de oferta y demanda) y con la posibilidad de activar algún moderador que minimice los riesgos reputacionales para la empresa en condiciones excepcionales. En otras palabras, que se sepa discriminar contextos atípicos.

En síntesis, la gestión de precios moderna no apunta hacia un mejor método. Lo que busca es una perspectiva multidimensional que considere no solo los costos internos relevantes, sino también la segmentación, el nivel de competencia del mercado del producto y la percepción de valor del mismo, entre otros elementos relevantes de cada industria.